החברות הטובות לא תמיד מנצחות: מדוע חברות מצוינות מפסידות למתחרים שהם... פחות

המאמר הבא עונה על השאלות שכל מנכ"ל או סמנכ"ל שיווק או מכירות שואלים:
למה חברות עם מוצר טוב יותר מפסידות למתחרים?
מדוע חברות מצוינות אינן תמיד המובילות בשוק?
האם מוצר טוב באמת מספיק כדי לנצח בשוק תחרותי?

כמעט כל מנכ"ל או הנהלה של חברה מצליחה מכיר את התופעה ועבור הנהלות רבות זו אחת התעלומות המתסכלות ביותר.
השקעתם בפיתוח, בשירות, באנשי מקצוע ובאיכות, אבל פעם אחר פעם לקוחות בוחרים במתחרה שלכם שנראה, לפחות על פניו, פחות טוב.

מבחינת ההנהלה, החברה השקיעה שנים בבניית מוצר טוב יותר. היא גייסה אנשי מקצוע טובים. היא השקיעה בפיתוח, בשירות, בתהליכים ובשיפור מתמיד. היא מכירה היטב את היתרונות שלה ויודעת להסביר מדוע הפתרון שלה עדיף על פני החלופות הקיימות בשוק.

אבל אז... אותו מתחרה, שלעיתים קרובות קטן יותר, פחות ותיק ואפילו נתפס כמי שמציע מוצר או שירות פחות איכותי, מצליח למשוך לקוחות, ליצור מכירות ולהפוך לבחירה מועדפת על הלקוחות.

התגובה הראשונית של הנהלה במצב כזה כמעט תמיד דומה:

"איך זה יכול להיות? אנחנו טובים יותר. המוצר שלנו טוב יותר... הכל אצלנו טוב יותר... ".

זו אינה רק תחושת תסכול. זו אחת הסתירות המעניינות בעולם העסקי.
חברות משקיעות משאבים עצומים כדי לבנות יתרון אמיתי, אך לא תמיד מצליחות לתרגם את אותו יתרון לשטח להעדפה ברורה מצד השוק.

כאן בדיוק נמצא אחד הפערים המרכזיים בין חברות טובות לבין חברות שמצליחות להפוך את היתרון שלהן ליתרון תחרותי.

בעולם העסקי, איכות מקצועית היא תנאי הכרחי, אבל לעיתים קורובות היא אינה מספיקה.

השוק אינו מתגמל בהכרח את החברה שהשקיעה הכי הרבה שנים בפיתוח, מחזיקה בטכנולוגיה המתקדמת ביותר או צברה את הידע המקצועי הרב ביותר.

השוק מתגמל את החברה שמצליחה להפוך את היתרון שלה למשהו שהלקוחות מבינים, מעריכים ובוחרים בו.
 
היכולת כיצד לתרגם את מה שהיא עושה לערך ברור עבור מי שאמור לקבל החלטה. הלקוח.

וזהו פער משמעותי.  

במהלך השנים שבהן אני מלווה חברות בתהליכים של אסטרטגיה, שיווק ובניית מערכות צמיחה, פגשתי שוב ושוב את אותה תופעה.

חברות מצוינות מבחינה מקצועית מתקשות לעיתים להסביר מדוע דווקא הן צריכות להיות הבחירה של הלקוח שלהן.

לא משום שאין להן יתרונות. בדרך כלל המצב הפוך.

אלו חברות עם אנשים טובים, ניסיון משמעותי, מוצרים איכותיים ויכולות שקשה לחקות.

למה לקוחות בוחרים בחברה אחת ולא באחרת?

הבעיה מתחילה כאשר החברה מסתכלת על עצמה בעיקר דרך נקודת המבט  שלה.

היא יודעת מה היא השקיעה. היא יודעת כמה שנים לקח לפתח את המוצר. היא יודעת כמה מומחים עובדים בה. היא מכירה כל פרט שמבדיל אותה מהמתחרים.

אבל הלקוח מקבל החלטה מנקודת מבט אחרת לחלוטין.

איך לקוחות מקבלים החלטות עסקיות? מהו ערך עבור הלקוח?

הלקוח אינו מכיר את כל מה שקורה מאחורי הקלעים. הוא אינו מודד את החברה לפי אותם מדדים שהחברה מודדת את עצמה. כל אלו לא מעניינים אותו בכלל. הם לא רלוונטיים עבורו.

הוא מנסה להבין שאלה פשוטה יותר:

האם השירות או המוצר של החברה הזו יעזרו לי להשיג את מה שאני צריך? יעזרו לי להרגיש את מה שאני מעוניין להרגיש ולחוות?

הלקוח אינו מתעורר בבוקר ומחפש מוצר.

הלקוח מחפש לפתור בעיה, להשיג יעד, לצמצם סיכון או לשפר מצב קיים. והחלק המעניין: הוא אפילו לא מודע לכך שהוא עובר את התהליך הזה.

יותר מכך, לעיתים קרובות הוא אפילו אינו יודע לנסח במדויק מה הוא מחפש.

הוא אינו מחפש בהכרח את הטכנולוגיה המתקדמת ביותר או את החברה עם מספר שנות הניסיון הגבוה ביותר. הוא מחפש פתרון שמתחבר למציאות שלו, לסיכונים שהוא רוצה לצמצם ולתוצאה שהוא רוצה להשיג.

הדרך שבה חברה מצליחה להגדיר את עצמה משפיעה באופן ישיר על היכולת שלה להתחבר לאותה נקודת צורך.

זו הסיבה שחברות שמצליחות לאורך זמן מתחילות לא רק מהשאלה "מה אנחנו יודעים לעשות?", אלא גם מהשאלות: מה הלקוח רוצה להשיג?, מה לקוח צריך להבין ולהרגיש כדי לקבל החלטה? ומה באמת משפיע על בחירת ספק?

הפער הזה נחקר רבות בעולם קבלת ההחלטות.

עבודותיהם של דניאל כהנמן ועמוס טברסקי בתחום הכלכלה ההתנהגותית הראו כי אנשים אינם מקבלים החלטות באמצעות ניתוח רציונלי בלבד.
האופן שבו מידע מוצג, מידת הביטחון בהחלטה והיכולת להבין במהירות את הערך משפיעים באופן משמעותי על הבחירה או על אי-הבחירה (שהיא למעשה גם בחירה). הם קראו לזה "מערכת 1" ו"מערכת 2".

עבור חברות עסקיות המשמעות אינה שהלקוחות אינם רציונליים, אלא שהדרך שבה חברות בוחרות לתרגם את הערך שלהן משפיעה באופן ישיר על האופן שבו השוק מכיר, תופס ומעריך אותן.

אחת הטעויות הנפוצות ביותר בקרב חברות היא ההנחה שהלקוח קונה את המוצר או השירות עצמו.

בפועל, הלקוח קונה גם, ולעיתים בעיקר, את המשמעות שהמוצר או השירות מקיימים עבורו, ואת הערך שהם מייצרים עבורו בחיים או בעסק הספציפי שלו.

למשל: חברה שמפתחת מערכת תוכנה אינה מוכרת רק טכנולוגיה. היא יכולה למכור שליטה טובה יותר בתהליכים, צמצום סיכונים, קיצור זמני עבודה או יכולת לקבל החלטות טובות יותר.

דוגמה נוספת: חברה שמייצרת ציוד תעשייתי אינה מוכרת רק מכונה. היא יכולה למכור רציפות תפעולית, פחות השבתות וביטחון שהעסק ימשיך לעבוד ולייצר הכנסות.

איך בונים בידול עסקי אמיתי? מה ההבדל בין יתרון מקצועי ליתרון תחרותי? איך בונים מותג חזק?

ההבדל נמצא בנקודת המבט השיווקית-עסקית.

חברות רבות מתחילות מהשאלה "מה אנחנו עושים?", חברות חזקות יותר מתחילות גם מהשאלה "למה זה חשוב ללקוח?" "למה זה מעניין אותו בכלל?".

כאן משתלבים, כמובן, גם הערכים של החברה.

לא ערכים במובן של משפטים יפים באתר, אלא עקרונות שמגדירים כיצד החברה בוחרת לנהוג ולפעול, במה היא מאמינה ומה הלקוחות יכולים לצפות ממנה לאורך זמן.

למה אמון חשוב פעמים רבות יותר ממחיר? איך ערכי החברה משפיעים על החלטת הלקוח?

חברה שמצליחה לחבר בין היכולות שלה, הצרכים של הלקוחות והערכים שמנחים אותה יוצרת משהו חזק יותר ממסר שיווקי.

היא יוצרת זהות.
זהות המאפשרת ללקוחות להבין לא רק מה החברה מוכרת, אלא מדוע כדאי ללקוחות לבחור דווקא בה.

אחת הדוגמאות המעניינות ביותר ליכולת להפוך מוצר לסיפור היא חברת Airbnb.
איך Airbnb הפכה מחברת השכרת דירות למותג עולמי? מה אפשר ללמוד מ Airbnb על בידול? למה Airbnb הצליחה מול בתי מלון?

כאשר החברה נכנסה לשוק, היא לא המציאה צורך חדש. אנשים כבר חיפשו מקומות לינה, מלונות כבר סיפקו פתרונות אירוח ואתרי הזמנות כבר אפשרו להשוות מחירים ולבצע הזמנות באופן מקוון.

מבחינה פונקציונלית, השוק כבר קיבל מענה.

אבל Airbnb זיהתה שאנשים לא שאלו את עצמם רק "איפה אני ישן?", אלא "איך ומה אני ארגיש כשאבחר בדירה ולא במלון?".

בשנת 2014 החברה ערכה מחקר והבינה שהיא אינה מתחרה רק על חדר, מיטה או מחיר. היא מתחרה על חוויה רחבה יותר. על הדרך שבה אנשים רוצים להרגיש כשהם מגיעים למקום חדש.

במקום למצב את עצמה "רק" כפלטפורמה המאפשרת להזמין מקום לינה, Airbnb בנתה סיפור סביב הרעיון והמסר Belong Anywhere, שהפך לאחד מעמודי התווך של הזהות המותגית שלה.

המשמעות הייתה שינוי נקודת המבט השיווקית.

במקום לדבר רק על בעלי נכסים, זמינות ומחירים, החברה חיברה בין אנשים, מקומות וחוויות. היא נתנה משמעות רחבה יותר למוצר שכבר היה קיים. היא שילבה בתוך הצעת הערך שלה, אותנטיות, גיוון וחיבור לחוויית המקומיות. היא אפשרה ללקוחות לא רק לבקר במקום מסוים, אלא לחוות אותו בצורה שונה, מקומית.

כמובן שגם המחיר שיחק תפקיד חשוב.
האפשרות למצוא פתרונות אירוח שונים, לעיתים במחיר נגיש יותר ממלונות, הייתה חלק מהערך שהלקוחות קיבלו. אבל פרמטר המחיר לבדו לא היה מספיק כדי ליצור בידול לאורך זמן ואני מזכיר שהוא היה קיים עוד טרם המהלך המדובר מעצם הגדרת המוצר ששהות בבית זולה יותר משהות במלון עם כל הפסילטי (אגב, תמיד ניתן למצוא מתחרה שיציע מחיר אחר וזו חלק מהבעיה והצורך העסקי גם יחד).

היתרון האמיתי נוצר מהחיבור בין הפתרון הפונקציונלי לבין המשמעות שהלקוח מעניק לו.

בסופו של דבר Airbnb הצליחה לבנות מערכת שבה שלושה צדדים מרוויחים: החברה, בעלי הנכסים והלקוחות. WIN WIN WIN זה בדיוק ההבדל.

נחזור אליכם.

כאשר חברות אינן מצליחות לייצר את הצמיחה שהן מצפות לה, התגובה הטבעית היא אחת משתיים:

לצמצם או להגדיל פעילות.
לעצור הכל, או... ללחוץ חזק יותר על הגז. עוד קמפיין. עוד ערוץ. עוד ספק. עוד ניסיון.

לעיתים זו הדרך הנכונה. אבל במקרים רבים הבעיה אינה מחסור בפעילות, אלא חוסר בהירות ומיקוד לגבי מה באמת מייצר ערך והכנסות ומה רק מייצר תחושת עשייה.

התוצאה מוכרת להרבה הנהלות.

השיווק מנסה כיוון אחד, לאחר מספר חודשים מחליפים מסר. לאחר מכן מחליפים ערוץ פרסום. בהמשך מחליפים חברת שיווק. כל שינוי מקבל הסבר נקודתי מנומק, אבל בפועל התמונה הכוללת אינה משתנה.

למה חברות מחליפות שוב ושוב חברות או ספק שיווק? למה השיווק לא מייצר מספיק מכירות?

החברה ממשיכה להשקיע, אבל לא בהכרח לומדת.

וכאשר אין מנגנון ברור שמודד מה עובד ומה אינו עובד, החלטות מתחילות להתבסס על תחושות ואלו האחרונות לעיתים קרובות מטעות.

פעם מרגישים שצריך להשקיע יותר בפרסום. פעם מחליטים שהבעיה היא באתר. פעם חושבים שהמכירות אינן מספיק אגרסיביות. פעם "אנחנו צריכים מבצעים".

לעיתים כל אחת מהתחושות האלה נכונה באופן חלקי, אבל ללא מערכת למידה מסודרת הארגון רץ בכל פעם לכיוונים שונים במקום לבנות תהליך עקבי.

המחיר הוא משמעותי והוא מתבטא בבזבוז של תקציבים, בזבוז של זמן ניהולי, בזבוז של אנרגיה ארגונית ובעיקר שחיקה ואכזבה.

מחקרי McKinsey לאורך השנים מצביעים על כך שחברות שמצליחות לייצר צמיחה עקבית אינן בהכרח אלה שמשקיעות יותר משאבים, אלא אלה שמצליחות לחבר בין הבנת הלקוח, קבלת החלטות מבוססת נתונים ויכולת ארגונית לבצע התאמות נדרשות במהירות.

במחקר של McKinsey בנושא פרסונלייזציות נמצא כי חברות שמצטיינות בהתאמה אישית של חוויית הלקוח מצליחות לייצר עד 40% יותר הכנסות מפעילויות אלו לעומת חברות שאינן מגיעות לרמת התאמה דומה. המשמעות אינה שכל חברה צריכה להפוך כל מסר לאישי, אלא שהבנת הלקוח בצורה מדויקת יותר מאפשרת להפנות משאבים למקומות שבהם יש סיכוי גבוה יותר לייצר ערך ורווחיות.

גם בתחום נאמנות הלקוחות, מחקרי Bain & Company מצאו פעם אחר פעם כי לא כל לקוח מייצר אותו ערך עסקי. חברות שמצליחות לזהות את הלקוחות הנכונים ולבנות עבורם חוויה מתאימה מייצרות לאורך זמן מערכות יחסים רווחיות יותר.

זו נקודה חשובה במיוחד עבור הנהלות.

יותר פניות אינן בהכרח יותר הזדמנויות עסקיות.

יותר לידים אינם בהכרח לקוחות איכותיים יותר.

לעיתים הרצון להגדיל כמות מייצר דווקא ירידה באיכות.

החברה משקיעה יותר זמן בטיפול בפניות שאינן מתאימות או רלוונטיות, אנשי המכירות נשחקים, והארגון מאבד את היכולת להתמקד בלקוחות שיש להם התאמה גבוהה יותר להצעת הערך שלו.

המטרה אינה לייצר יותר רעש פרסומי, המטרה היא לייצר יותר דיוק ויותר רווחיות.

איך משפרים את איכות הלידים במקום את הכמות? איך יודעים אם השיווק עובד? איך מודדים הצלחה שיווקית?

אחת הטעויות הנפוצות ביותר בארגונים היא לראות בשיווק פעילות ששייכת למחלקת השיווק בלבד.

בפועל, שיווק הוא תוצאה של סנכרון ארגוני.

הנהלה צריכה להוביל כיוון תכנוני ועסקי ברור.

השיווק צריך לתרגם אותו לסיפור שהשוק מבין ומתחבר אליו.

המכירות צריכות להפוך אותו לשיחה מול לקוחות.

השירות והתפעול צריכים לתמוך בהבטחה.

אני אוהב לדמות את זה לתזמורת.

השיווק מייצר מנגינה שכל הערוצים צריכים לנגן בסינכרון ביחד. אותה המנגינה.

אם כל כלי מנגן מנגינה אחרת, גם אם כל כלי בפני עצמו מצוין, התוצאה אינה יוצרת חיבור עם הקהל. היא יוצרת רעש. וזה נשמע רע. וזה המצב בחברות רבות גם אם הן אינן מודעות לכך.

בחברות רבות ההנהלה מדברת על ערך אחד, השיווק מתקשר ערך אחר, אנשי המכירות מדגישים יתרון שונה, והשירות והתפעול מייצרים לעיתים חוויה שאינה תואמת את ההבטחה.

כל מחלקה עושה את עבודתה, אבל עבור הלקוח מתקבלת תמונה שאינה ברורה ואינה עקבית.
ובדיוק פה קורים שני דברים: 

הלקוח לא מבין למה לבחור דווקא בחברה שלכם (אז הוא לא בוחר).

האמון של הלקוח מתפספס (אז הוא גם לא חוזר).

בסופו של דבר, חברות אינן מפסידות רק בגלל שיש להן מוצר פחות טוב.

לעיתים הן מפסידות משום שהן לא מצליחות להפוך את היתרון שלהן למשהו שהשוק יודע לזהות.

האתגר של הנהלות אינו רק להיות טובות יותר. רוב החברות הרציניות כבר טובות.

האתגר הוא ליצור חיבור בין מה שהחברה יודעת לעשות, מה שהלקוחות רוצים להשיג והערכים שמנחים את הדרך שבה היא פועלת.להיות טובים יותר עבור הלקוחות המתאימים של החברה הספציפית.

לבנות סיפור ברור.

לייצר אמון.

ליצור עקביות.

ולהבטיח שכל חלקי הארגון פועלים במשולב כלפי אותה מטרה.

חברה אינה צריכה לשאול רק האם היא טובה יותר מהמתחרים.

היא צריכה לשאול האם הלקוחות שלה מבינים מדוע היא טובה יותר, האם החלקים הטובים יותר תואמים לצרכים של הלקוח, האם הם רואים את הערך שהיא יוצרת עבורם והאם הדרך שבה היא מציגה את עצמה מאפשרת להם לקבל החלטה בביטחון.

כי בעולם העסקי, היתרון האמיתי אינו רק במה שהחברה יודעת לעשות.

היתרון האמיתי הוא ביכולת להפוך את הידיעה הזו לערך שהשוק מבין, מעריך, בוחר בו ומוכן לשלם עליו.